«Sommes nous, Africains, condamnés à rester toujours derrière les autres? Des modèles existants, à savoir, le modèle rhénan, le modèle latin, le modèle anglo-saxon, voire le modèle asiatique, sont-ils vraiment adaptés à notre culture? Peuvent-ils nous permettre de nous démarquer véritablement? Ne devons nous pas imaginer un modèle de synthèse plus ancré à notre socle culturel, une sorte de combinaison intégrant l’exigence de normes et de standards internationaux et nos paramètres socioculturels stratégiques?» Cette série de questionnements était au centre de la conférence-débat organisée le 25 novembre dernier, à Douala. La quatrième édition des «vendredis internationaux de Idms», l’Institut de management stratégique, avait en effet pour thème: «Culture africaine et gouvernance d’entreprise». Un sujet d’actualité brûlante, eu égard à la désignation, de plus en plus massive, de dirigeants d’origine africaine à la tête des filiales de groupes internationaux.
Pour traiter de la question, selon une tradition déjà établie, les organisateurs avaient invité Daniel Tapin, ex-directeur juridique Afrique de Ernst & Young, actuellement consultant international indépendant, qui s’occupe au Cameroun de la privatisation de la Snec et de la renégociation du contrat qui lie Aes Sonel et l’Etat. Après avoir défini la bonne gouvernance comme «une préoccupation de maîtrise et de bonne gestion des risques d’entreprise à l’égard [de toutes les] parties prenantes à l’entreprise [qui] intègre régulièrement les préoccupations d’éthique et de développement durable», M. Tapin a reformulé le problème en débat en une question centrale: «La bonne gouvernance dépend-elle et peut-elle s’appuyer sur un ancrage culturel et un environnement économique?»
Pour lui, le concept de bonne gouvernance ne revêt pas la même réalité dans des environnements culturels et des niveaux de développement économique différents. Le développement économique «joue un rôle considérable sur le comportement des différentes parties prenantes [de l’entreprise], leurs attentes, leurs priorités, ainsi que sur les conséquences de comportements déviants ou dévoyés», dit-il.
Et M. Tapin de préciser: «Lorsque les agents et autorités de tel pays prônent tout à la fois la bonne gouvernance des entreprises en même temps qu’ils incitent ces dernières à la concussion ou à la corruption, la mise en œuvre de cette conduite des affaires et des hommes nécessite que la bataille soit menée en même temps sur tous les fronts et demande beaucoup de courage et de persévérance».
Peu avant de donner la parole aux participants, Jean-Pierre Kwedi, patron de Idms international, a présenté sous forme de schémas, ce qu’il a appelé la «représentation stratégique du tissu culturel camerounais» (voir illustration), conçue par Idms sur la base de quelques paramètres socioculturels, pour alimenter le débat. Dans la phase des échanges, certains ont estimé qu’il était difficile de mettre en place un modèle de gouvernance d’entreprise, comme la Chine l’a fait, dans des pays sans de projet de société. D’après une espèce de questionnement, Jean-Pierre Kwedi a suggéré qu’il n’était pas «possible d’être dans une logique de bonne gouvernance, si l’on n’a pas la maîtrise de l’intelligence et de l’innovation».
Le Pr. Modi Koko, doyen et enseignant du droit des affaires à la Faculté des sciences juridiques et politiques de l’Université de Douala, a regretté, lui aussi, la disparition des plans quinquennaux. Il a indiqué qu’il n’y avait pas de problème de connaissance dans l’environnement économique camerounais, mais plutôt un problème de «structure de l’économie», qui privilégie les activités commerciales au détriment des activités de production. Il a par ailleurs noté qu’il n’existait pas «de culture du travail, du sacrifice et de l’investissement». Le monde étant aujourd’hui assimilé à un «village planétaire», il a conclu qu’il était utopique de rêver d’un modèle de gouvernance d’entreprise camerounais. Et il s’est dit favorable à un modèle de synthèse.
D’autres intervenants, tel Simon Pierre Ngimbock, de Six International, vont souligner l’aspect négatif du bagage culturel de certains employés, «qui n’ont pas confiance à un dirigeant africain». Autres freins : la position du responsable d’entreprise dans la hiérarchie culturelle par rapport à certains subalternes du même clan que lui. L’équilibre régional, l’ethnie de ceux qui contrôlent les circuits de distribution… Mais, pour bien gérer toutes ces contingences, les participants ont convenu que le chef d’entreprise devait d’abord avoir une solide formation.
Source : Mutations
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